Théorie des organisations.

La théorie des organisations est une discipline qui étudie les organisations dans toutes leurs diversités c'est-à-dire entreprise, syndicat, association, hôpital et bien d'autres, pour analyser la structure, le fonctionnement et le développement afin de proposer leur correction ou amélioration.

Une organisation est un ensemble d'individus ou de groupes d'individus en interaction,poursuivant un même objectif.

Les grands courants de la pensée de la théorie des organisations.

1. Ecole Classique :
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : Le Taylorisme ou L'Organisation Scientifique Du Travail.
Auteur de "The Principles of Scientific Management".
Le taylorisme désigne la forme d'organisation scientifique du travail (OST), reposant sur la décomposition du travail en gestes rationnellement organisés.
Selon Taylor, l'organisation du travail doit être articulée selon deux grandes dimensions complémentaires :
La dimension verticale :
Il s'agit d'établir une stricte distinction entre d'une part les tâches de conception du travail et de formation et d'autre part celles dites d'exécution : « Les ingénieurs pensent le travail et les ouvriers doivent l'exécuter conformément aux instructions et à la formation que les premiers leur fournissent ». On appelle les ingénieurs les "cols blancs" et les ouvriers les "cols bleus".

La dimension horizontale :
Il faut décomposer le processus de production d'un bien en une suite de tâches simples confiées chacune à un ouvrier spécialisé. L'objectif est d'identifier la manière la plus efficace de découper le travail. Doivent être chargés de cette mission, des ingénieurs qui de manière scientifique vont chronométrer chaque mouvement élémentaire, éliminer les temps inutiles, étudier les meilleurs outils pour réaliser chaque mouvement, définir un temps optimal pour chaque stade de production, rédiger les recettes de fabrication.

• Henri Fayol (1841-1925) : le Fayolisme.
Auteur de l'ouvrage "L'Administration industrielle et générale", il est considéré comme l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des précurseurs du management.


Directeur d'une société minière à Decazeville,dans son livre " L'administration industrielle et générale " (1916) il reconnaît 6 fonctions à l'entreprise :





1. Technique (Production, transformation, production).
2. Commerciale (Achats, ventes, échanges).
3. Comptable (Inventaire, bilan, prix de revient, statistique).
4. Financière (Recherche et gérance des capitaux).
5. Sécuritaire (Protection des biens et des personnes).
6. Administrative (Prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle).


Les sept qualités du grand chef d'entreprise.



Fayol énumère les qualités du chef d'entreprise :

• Santé et vigueur physique.
• Intelligence et vigueur intellectuelle.
• Qualités morales (volonté, persévérance, audace, courage des responsabilités, sentiment du devoir, souci de l'intérêt général).
• Forte culture générale.
• Large compétence dans la profession caractéristique de l'entreprise.
• Connaissances de gestion.
• Art de manier les hommes.

Les cinq éléments d'administration.


Pour Fayol, un chef d'entreprise accomplit 5 choses qu'il nomme « éléments d'administration »:


1.Prévoir : « supputer l'avenir et le préparer » par un « programme d'actions ».
2.Organiser : « munir l'entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement ».
3.Commander : « faire fonctionner le corps social ».
4.Coordonner : « mettre l'harmonie entre tous les actes de l'entreprise ».
5.Contrôler : « vérifier que tout se passe conformément au programme [d'actions] adopté, aux ordres donnés, et aux principes admis [dans le] but de signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les réparer et en éviter le retour ».



Les outils de gestion.
• Outils pour planifier : veille stratégique, programme d’action, budget, règles, formation permanente. Quand sa mine s’épuise, il en achète d’autres et y réaffecte les personnes, en fonction d’un plan de cessation progressive d’activité de la mine qui s’épuise. De façon moderne, on parle de plan, de «business plan»
• Outils pour organiser : organigramme, description de poste, état-major, recrutement, formation, carrière, gestion des salaires.
• Outils pour commander : rôle de chaque chef, circulation des informations (documents) entre les chefs.
• Outils pour coordonner : conférence des chefs de service, services communs, éviter les cloisons étanches.
• Outils pour contrôler : rapports réguliers, inspections, inventaire, gestion budgétaire. Le contrôle de gestion est réalisé par la hiérarchie qui surveille notamment les coûts de revient et rédige des rapports ou tableaux de bord.

Les 14 principes généraux d'administration.



Fayol exprime sa pensée sous forme de « principes » qui constituent les axiomes d’une théorie.

• La division du travail, par une description des postes de chacun.
• L'autorité et responsabilité, pouvoir de se faire obéir et le courage d’assumer ses ordres.
• La discipline, le respect des conventions (obligations d'obéissance, d'assiduité, d'activité, de tenue) entre l'entreprise et ses agents
• L'unité de commandement. Pour Fayol, une grande entreprise, c'est d'abord une hiérarchie à plusieurs niveaux. Chaque personne obéit à un chef et un seul. Ceci signifie qu'un grand chef ne peut pas « court-circuiter » ses collaborateurs et donner des ordres directement à tout le monde. L’organigramme représente formellement la dépendance entre les personnes. Il faut éviter toute dualité de commandement.
• L'unité de direction, un seul projet commun, la cohérence entre les actions engagées.
• La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général (la lutte contre l'opportunisme des individus).
• La rémunération, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une participation aux résultats.
• La centralisation, plus ou moins accentuée en fonction de la valeur relative des chefs et de ses collaborateurs.
• La hiérarchie, selon le nombre de subordonnés de chaque chef intermédiaire, la pyramide de l’entreprise est plus ou moins pointue.
• L'ordre, ordre matériel et ordre social, chacun et chaque chose étant à sa place.
• L'équité, principe fondamental dans les relations avec le personnel.
• La stabilité du personnel, les personnes bien formées doivent trouver intérêt à passer toute leur carrière dans l’entreprise.
• L'initiative, tous les membres de l’entreprise peuvent proposer des actions.
• L'union du personnel, pour éviter les conflits, notamment par une bonne communication personnelle, le long de la ligne hiérarchique.


• Henry Ford (1863-1947) : Le Fordisme.
Fondateur du constructeur automobile Ford.
« Le fordisme est le terme par lequel on désigne l'ensemble des procédures (explicites ou implicites) par lesquelles les salaires se sont progressivement indexés sur les gains de productivité. Augmenter régulièrement les salaires au rythme des gains de productivité permet d'assurer que les débouchés offerts aux entreprises croîtront également au même rythme et permettront donc d'éviter la surproduction ».

Il accorde une grande importance aux principes d'organisation du travail instaurés par le taylorisme et y ajoute d'autres principes :
• La division du travail en une division verticale (séparation entre conception et réalisation) et en une division horizontale (parcellisation des tâches), et l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne).
• La standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide de pièces interchangeables.
• L'augmentation du salaire des ouvriers afin de stimuler la demande de biens, d'augmenter donc la consommation.


• Max Weber (1864-1920) : La bureaucratie.
Il distingue 3 types d'organisations :

• L'organisation charismatique est basée sur les qualités (compétences) du leader.
• L'organisation traditionnelle est fixée par la coutume, le leader détient l'autorité dont il a hérité.
• L'organisation bureaucratique est caractérisée par des règles et de procédures qui sont appliquées de façon impersonnelle par des agents spécialisés. Ces agents appliquent les règles sans discuter des objectifs ou des raisons qui les fondent. Ils doivent faire preuve de neutralité et oublier leurs propres intérêts personnels au profit de l’intérêt général.


2. Ecole des relations humaines :
• Mary Parker Follet (1868-1933).
Conseillère en management et pionnière de la théorie des organisations du point de vue des ressources humaines.



Ses travaux portent sur la question du pouvoir et de l'autorité.
Le pouvoir, pour elle, est commun et l'autorité découle de la fonction.
Elle est convaincue des effets essentiels de la participation et de la responsabilisation des individus dans l'organisation de l'entreprise à tous les niveaux de la hiérarchie.
Elle affirme que : "la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme" et défend le principe d'autonomie qui est la meilleure voie pour que les individus et les groupes se réalisent ainsi que son concept avant-gardiste du "pouvoir-avec", plutôt que du "pouvoir-contre", est toujours d'une brûlante actualité.


• Elton Mayo (1880-1949) : L'effet Hawthorne.
Psychologue et sociologue australien à l'origine du mouvement des relations humaines en management.
Il est considéré comme l'un des pères fondateurs de la sociologie du travail.



Il donne une grande importance au climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.
Par les expériences menées à Hawthorne, Mayo démontre que le simple fait de porter une attention particulière aux conditions de travail des ouvriers avait un impact positif sur leur productivité.
Avec Mayo, on découvre qu'au-de la d'être logéб nourri , sécurisé l'homme a des besoins sociaux et affectifs (de considération, d'appartenance à un groupe...)



• Douglas Murray McGregor (1906-1964) :Théorie X et Théorie Y.
Auteur du livre "The Human Side of Enterprise", traduit en français sous le titre "La Dimension humaine de l'entreprise".
Les théorie X et théorie Y reposent chacune sur deux systèmes de valeurs distinctes.





Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.


Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée.


Douglas préconise un management démocratique, intégratif et responsabilisant.



• Frederick Herzberg (1923-2000) : Théorie des deux facteurs.
Il presente sa theorie sous deux mythes :
Mythe d’Adam : échapper à la souffrance, recherche de tout ce qui va réduire sa souffrance.
Mythe d’Abraham : lui est l’élu, Dieu l’a choisi et sa motivation est de réaliser sa destinée, d'accomplir ce pour quoi il a été choisi.
L’homme au travail est à la fois Adam et Abraham. Il recherche à souffrir le moins possible (fatigue, stress), mais également à s’épanouir, à se réaliser.



La théorie des deux facteurs développée par Frederick Herzberg stipule que la satisfaction au travail et l'insatisfaction au travail agissaient de manière indépendante.
Ainsi, le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction. De même, le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction.
Il est donc possible pour un employé d'être à la fois satisfait et insatisfait dans son travail.
Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisations) alors que les facteurs d'insatisfaction sont reliés à l'environnement du travail (sécurité d'emploi, salaire, avantages sociaux).
Selon lui, il faut provoquer la motivation, favoriser la prise d'initiative...



• Kurt Lewin (1890-1947).
Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement.
L’élément fondamental est le champ social qui sont des groupes de référence et d’appartenance.



Il distingue trois types de leadership:
♦Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité (commandement "laisser faire").
♦Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité.
♦Le leadership démocratique : basée sur l'interaction entre les membres du groupe. le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis.




3. Ecole neo-classique :
• Alfred P. Sloan (1875-1966).
Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :
1. les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
2. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité, etc.).
3. La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.
4. L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions.


• Peter Drucker (1909-2005).
Il a conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de direction générale.



Selon lui l'équipe de direction doit :
1. fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des objectifs clairs et réalistes.
2. Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour le personnel.
3. Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.
La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du management. L'entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle. Les centres de profit sont la recherche - développement, le marketing.




• Octave Gélinier (1916-2004).
Il est l'un des fondateurs de la DPPO.
La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement applicables.
Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme.
Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations technologiques, managériales, au temps.
La politique générale doit s’accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs vont permettre de déléguer l'autorité, de définir des responsabilités, d'intégrer des services, de définir la structure adéquate, de superviser, de motiver les hommes.
Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des budgets.


Les déterminants de la compétitivité selon Gélinier sont :
1. l'innovation permanente.
2. La pression concurrentielle forte.
3. La poursuite d'objectifs d’utilité sociale à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise.

Liens Utiles.
ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE. Le texte fondateur du management
La direction scientifique des entreprises - 1. Les principes de direction scientifique (1911) - 2. Témoignage de Taylor devant une commission de la Chambre des représentants (1912) - Traduit de l'américain par Luc Maury, préface de Louis Danty-Lafrance
Frederick Winslow Taylor - Le management scientifique des entreprises
La dimension humaine de l'entreprise
Octave Gélinier. Morale de l'entreprise et destin de la nation
La nouvelle économie du 21e siècle
L'entreprise face à la crise mondiale (Managing in Turbulent Times)

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